Pourquoi Deliveroo, Glovo et Jumia Food n'ont jamais vraiment livre en Mauritanie

Dans l'article précédent, je racontais mon vendredi soir de galère à Tevragh-Zeina, cinq restaurants contactés par WhatsApp pour rien, avant d'aller chercher moi-même mon dîner. J'ai reçu, dans les jours qui ont suivi, plusieurs messages qui disaient la même chose, avec d'autres quartiers, d'autres horaires, d'autres cuisines. La question qui suit est celle de tout observateur du marché africain de la livraison : pourquoi les grandes plateformes internationales qui structurent la livraison dans les autres capitales n'ont-elles pas réglé la question chez nous ? Et surtout, quelles leçons tirer de leurs choix ou de leurs non-choix ?

Les grands absents et pourquoi

Deliveroo, aujourd'hui centré sur l'Europe et le Golfe après plusieurs restructurations stratégiques ces dernières années, n'a jamais eu de politique d'entrée sur les marchés d'Afrique de l'Ouest hors très grandes métropoles. Le groupe britannique privilégie les villes à forte densité, à revenu par habitant élevé et à commission acceptée sur des tickets moyens supérieurs à un certain seuil. Nouakchott, avec sa taille et son revenu par habitant, n'est simplement pas dans son plan de développement, et ne le sera pas à moyen terme. Le constater n'est ni une critique ni une plainte, c'est reconnaître une logique d'affaires cohérente.

Glovo, présent à Casablanca et dans plusieurs villes marocaines, a fait le pari du Maghreb urbain dense après son rachat par Delivery Hero. Le groupe a longtemps évalué l'Afrique de l'Ouest sans jamais y entrer massivement, préférant se concentrer sur des marchés à plus forte densité et à cadre juridique plus établi. Casablanca, Rabat, Marrakech offrent une masse critique de restaurants haut de gamme, une clientèle habituée aux applications, et un cadre réglementaire relativement clair. Nouakchott n'est jamais entrée dans ses priorités opérationnelles, malgré la proximité géographique et culturelle avec le Maroc.

Jumia Food a existé à Dakar, à Lagos, à Abidjan, dans plusieurs autres villes du continent, jusqu'à sa fermeture globale annoncée fin 2023 par le groupe. Cette fermeture, difficile à comprendre pour ceux qui pensent que le marché africain de la livraison est en pleine croissance, s'explique par l'arbitrage du groupe qui a choisi de concentrer ses ressources sur son cœur e-commerce jugé plus rentable. La Mauritanie n'a jamais figuré parmi les marchés actifs de Jumia Food, malgré la présence historique de Jumia dans le paysage du commerce en ligne africain, et cette absence n'aurait donc de toute façon pas duré.

Talabat, groupe originaire du Koweït, domine le Golfe et l'Égypte, avec des extensions dans certaines villes du Moyen-Orient. Sa politique d'expansion, orientée vers les marchés à fort pouvoir d'achat et à densité urbaine élevée, n'a jamais inclus l'espace maghrébin ni ouest-africain francophone. Il faut espérer que cela change un jour, mais l'attendre serait imprudent.

Les recettes de ceux qui ont réussi ailleurs

Yassir, en Algérie, est peut-être l'exemple le plus intéressant pour la Mauritanie. Née à Alger et lancée initialement sur le transport à la demande, la super-app couvre aujourd'hui la livraison de repas, la livraison de courses, et divers services financiers, avec une approche résolument locale et une adaptation profonde aux gestes algériens. La plateforme n'a pas cherché à imposer un modèle étranger, elle a construit à partir de ce qui existait déjà : les habitudes de commande par téléphone, la préférence pour le cash à la livraison au démarrage, la présence de conducteurs indépendants. Elle a ensuite progressivement introduit le paiement in-app, la fidélisation, l'élargissement des verticales. Cette trajectoire, patiente et respectueuse du terrain, est celle qui inspire le plus les acteurs locaux à Nouakchott.

Wolt, en Europe du Nord, a joué la carte de l'obsession client. Interface soignée, suivi précis du livreur sur la carte, réactivité extrême du service client à la moindre plainte, prix acceptés par un marché à haut pouvoir d'achat. Le modèle est puissant, mais il coûte cher à opérer et il suppose une densité urbaine et un revenu par habitant que Nouakchott n'a pas encore. Certaines idées de Wolt peuvent inspirer, notamment sur la qualité du service, mais son modèle économique n'est pas transposable tel quel.

Chowdeck, à Lagos, est un exemple récent d'acteur local qui a percé face à des concurrents internationaux mieux capitalisés. Sa force principale est la connaissance intime du terrain : des livreurs formés, une communication directe avec les restaurateurs, une adaptation constante aux réalités logistiques d'une mégapole notoirement compliquée. Chowdeck démontre qu'un acteur local, s'il connaît bien son marché, peut battre des géants sur leur propre terrain, à condition de faire le travail patient d'ancrage.

Talabat, encore, en Égypte, a réussi une adaptation intéressante en offrant à ses restaurateurs un vrai back-office de gestion, avec statistiques, cartes numériques modifiables en temps réel, gestion des promotions. Cette qualité de l'outil restaurateur, souvent négligée dans les débats sur la livraison, est une clé de fidélisation cruciale.

Pourquoi ces recettes ne s'appliquent pas telles quelles

La Mauritanie a plusieurs particularités qui rendent l'importation d'un modèle étranger difficile, sinon impossible sans adaptation profonde.

Première particularité : la taille du marché. Nouakchott compte environ un million et demi d'habitants, plus les autres villes du pays qui restent plus modestes. C'est un marché urbain relativement limité face à Lagos, Dakar, Casablanca ou Alger. Une plateforme conçue pour saturer une mégapole à commission élevée ne trouve pas ses volumes chez nous. Elle doit accepter de vivre avec des marges plus fines, une croissance plus lente et une capacité opérationnelle plus légère.

Deuxième particularité : l'adressage. Beaucoup de rues à Nouakchott n'ont pas de nom officiel utilisable dans un système de carte, et quand elles en ont un, il n'est pas toujours affiché physiquement. On se repère par point de repère : "derrière la mosquée bleue", "à côté du magasin Chami", "en face de la boulangerie ABC", "à cinquante mètres du carrefour X". Une application de livraison qui exige une adresse rue et numéro comme dans une capitale européenne ne peut simplement pas fonctionner ici. Il faut concevoir dès le départ pour l'adressage par repère, avec des mécanismes de partage de position en direct, des instructions libres pour le livreur, et une capacité pour le client d'enregistrer plusieurs adresses avec leurs particularités.

Troisième particularité : les moyens de paiement. Une plateforme internationale attend, par défaut, une carte Visa ou Mastercard, éventuellement Apple Pay ou Google Pay. Chez nous, la majorité des paiements se fait par portefeuille local ou en espèces. Il faut donc intégrer les portefeuilles mauritaniens un par un, ou passer par un agrégateur local qui connaît le pays, et il faut absolument prévoir le paiement à la livraison en espèces qui reste très demandé par une partie non négligeable des clients. Refuser cette option, c'est se couper d'un pan du marché.

Quatrième particularité : la flexibilité des livreurs. Une plateforme internationale veut des livreurs exclusifs, formés, en tenue, disponibles selon des créneaux fixés à l'avance et notés selon des indicateurs stricts. Le vivier de livreurs mauritaniens fonctionne autrement, avec beaucoup d'indépendants qui enchaînent les courses de plusieurs commettants, qui ne peuvent pas se lier à un seul acteur et qui apportent leur propre moto, leur propre carburant, leur propre casque. Il faut concevoir un modèle qui accueille cette flexibilité au lieu de la refuser, sans pour autant renoncer à la qualité du service.

Cinquième particularité : WhatsApp reste roi. Un client mauritanien qui a passé les cinq dernières années à commander par message ne va pas basculer du jour au lendemain vers une application dédiée. Il faut que la plateforme accepte de coexister avec WhatsApp comme canal secondaire, au moins pendant les premières années, en permettant par exemple au restaurateur de partager un lien de commande WhatsApp qui bascule ensuite dans le système structuré.

Sixième particularité : le rapport au prix. Un client mauritanien accepte de payer pour un service qui a de la valeur, mais il compare rapidement, il calcule, il refuse les frais opaques. Une commission trop élevée sur le restaurant se traduira par un prix visiblement plus élevé, ce qui découragera la commande. Une livraison trop chère aura le même effet. Il faut trouver un point d'équilibre plus bas que celui pratiqué à Casablanca ou à Dakar, en compensant par des volumes plus mesurés et une opération plus légère.

Ce que le succès local suppose

Une plateforme mauritanienne de livraison réussira si, et seulement si, elle intègre ces particularités dès sa conception, plutôt que d'essayer de les combattre. Cela veut dire, concrètement : une commission plus basse pour tenir compte des marges restaurants, une livraison payante mais raisonnable pour tenir compte du pouvoir d'achat, un adressage par point de repère plutôt que par rue nommée, une intégration native des portefeuilles locaux via un agrégateur qui connaît le pays, une gestion flexible des livreurs avec possibilité de cash aussi, une continuité assumée avec les habitudes WhatsApp existantes, et un back-office restaurateur en français simple, sans jargon technique.

Ces contraintes ne sont pas des faiblesses à cacher. Ce sont les termes du contrat social entre une plateforme et son marché. Les respecter, c'est simplement écouter le pays au lieu d'essayer de le forcer. Beaucoup de tentatives d'importation, dans divers secteurs et pas seulement dans la livraison, ont échoué en Mauritanie parce qu'elles supposaient un utilisateur qui n'existe pas encore, un cadre juridique plus complet qu'il ne l'est, une densité qui ne correspond pas à la réalité, une carte bancaire qui n'est pas dans la poche. Réussir suppose la démarche inverse : partir de l'utilisateur qui existe, du cadre qui existe, de la densité qui existe, du portefeuille qui existe.

Il faut aussi accepter que la première version d'une telle plateforme ne sera pas parfaite. Elle sera modeste dans sa couverture, prudente dans son extension géographique, disciplinée dans ses ambitions. Elle grandira si elle rend service, elle mourra si elle ne le rend pas. C'est le marché mauritanien qui tranchera, et c'est très bien ainsi.

Le cas des super-apps régionales

Un dernier élément mérite d'être posé. Le modèle "super-app" (plusieurs services du quotidien réunis sous une même marque, un même compte, un même paiement) a démontré sa pertinence dans plusieurs marchés d'Asie du Sud-Est et du Golfe. Grab, en Malaisie et dans les pays voisins, a construit un empire autour d'une même application qui couvre transport, livraison, paiement, épicerie. Careem, dans le Golfe, a suivi une trajectoire comparable avant d'être rachetée par Uber. Rappi, en Amérique latine, a démontré que ce modèle pouvait fonctionner sur des marchés très hétérogènes.

Ces exemples ne sont pas transposables mécaniquement à la Mauritanie. Ils partent tous d'un marché initial plus large que le nôtre. Mais leur logique de mutualisation, où un livreur, un client, un compte servent plusieurs verticales, est particulièrement adaptée à un pays de taille modeste où aucune verticale prise seule ne justifierait l'investissement.

Dans le prochain article, je détaillerai ce que devrait être, concrètement, une plateforme locale bâtie pour ce marché, avec ses exigences fonctionnelles, ses choix techniques, ses contraintes locales à respecter, et ce que cela changerait si elle existait.

Pour aujourd'hui, une question. Selon vous, faut-il attendre qu'un acteur international finisse par venir en Mauritanie, ou construire nous-mêmes des plateformes locales adaptées aux gestes du pays ?